Eerst de onderstroom in teams zichtbaar maken

Omdat de onderstroom een grotendeels onzichtbaar fenomeen is, moeten we het bestaan ervan maar veronderstellen. De onderstroom in teams kan niet worden vastgepakt of gemeten, maar hij kan een sterke invloed hebben op het teamgedrag en de emoties van de teamleden. Iedereen die zich ooit geïsoleerd heeft gevoeld in een groep weet hoe reëel dat is. En het glazen plafond in organisaties is nooit gefotografeerd, maar het heeft velen belemmerd in hun carrière. Zodra je de onderstroom probeert te bespreken, zak je snel in een moeras van abstracties, emoties en vaagheden. Dus hoe kun je erover praten?

Een veelgebruikte techniek is het gebruiken van een metafoor, zoals de beroemde ‘ijsberg’, bekend gemaakt door McClelland. De kracht van een dergelijk beeld is dat mensen het makkelijk vinden om de anders zo vage begrippen van de onderstroom erop te projecteren. Zij zullen bijvoorbeeld zeggen dat de onderstroom groter is dan wat je ziet aan de oppervlakte. Of dat een schip (het team) dat niet tijdig van koers verandert, erop kan stukslaan.

Een andere, effectieve manier is om het team te vragen naar de ongeschreven regels. Dit opent eenvoudig een luik naar de verborgen domeinen van het teamleven. En aangezien dit soort regels in principe collectief zijn, vind je met deze oefening algauw de gedeelde uitgangspunten en conventies die de teamdynamiek robuustheid geven. Een bekende ongeschreven regel is: we steken de kop niet boven het maaiveld. Zo’n team zal het moeilijk hebben om te excelleren. Een meer positieve regel zou zijn: we delen het succes.

Daarna kun je de onderstroom waarderen

Eenmaal aan de oppervlakte gebracht, kun je bespreken of deze regels, in relatie tot de effectiviteit van het team, nuttig zijn of niet. Het meeste – zo niet alles – van de onderstroom heeft een functie in het functioneren van het team. Denk bijvoorbeeld aan slachtofferschap als een manier om te voorkomen dat je verantwoordelijkheid moet nemen. Of denk aan de teamleden die vanuit hun behoefte aan invloed (onder het oppervlak) eindeloos blijven discussiëren over beslisregels (boven het oppervlak). Maar het is niet allemaal negatief of schadelijk. De onderstroom kan comfortabel zijn, zoals een bad, vol vertrouwen en wederzijdse acceptatie.

Er bestaat een interessant kennisdomein rond het concept groepsdenken. Eenvoudig gedefinieerd als: de groep die denkt met één brein. Een spannend voorbeeld is de zogenaamde Abilene Paradox, die ontstaat als iedereen bang is om elkaars gevoelens te kwetsen. Het collectief kan dan in een situatie komen waarin iedereen doet wat niemand eigenlijk wil. Dit lijkt zeer onlogisch, maar niet als je het ziet als psychologisch.

Bij het spreken over de onderstroom is het beter om oordelen uit te stellen. De verborgen dynamiek van een groep heeft een eigen logica en de bedoelingen – goed of slecht – zijn niet direct zichtbaar. Pas nadat de dynamiek begrepen is, kun je deze beoordelen. En ja, als de patronen van de onderstroom een negatieve invloed op het team hebben, dan kun je bijsturen. Zo kan bijvoorbeeld het patroon ‘stoer doen’ nuttig zijn in teams met fysiek en emotioneel belastend werk. Het helpt het team met het hanteren van stress. Maar hetzelfde patroon kan disfunctioneel zijn als spanningen ondergronds gaan, tot misverstanden leiden en ten slotte tot conflicten.

Vermijd deze valkuilen

Het bespreken en beoordelen van de onderstroom is een van de krachtigste gereedschappen van de teamcoach. Hier is een aantal valkuilen die je moet vermijden.

1. Niet alle onderstroom is onbewust
De onderstroom is grotendeels onbewust en onderbewust. Het kan een schok van herkenning geven wanneer kwesties uit de onderstroom zichtbaar worden gemaakt. Plotseling blijkt iedereen dezelfde gevoelens te hebben. ‘Hadden we dat maar eerder geweten.’ Maar niet alles in de onderstroom is onbewust. Denk aan collectieve geheimen, taboes en stilzwijgende afspraken. Soms is er veel aan gelegen om dat in de ‘bewuste’ onderstroom te houden. De Deense film Festen (1998) geeft een mooi en gruwelijk voorbeeld. De hoofdpersoon verbreekt het collectieve zwijgen tijdens een familiediner, en onthult een vreselijk geheim… dat iedereen al wist.

2. Er is altijd weer nieuwe onderstroom
Vanuit een meer filosofische hoek: als we aannemen dat de onderstroom dynamisch is, ongrijpbaar en onzichtbaar, dan is het per definitie onmogelijk om deze te bespreken. Want eenmaal aangeraakt, komt het direct aan de oppervlakte. Door dit proces ontstaat automatisch een nieuwe onderstroom. Het is als lopen over afbrekend ijs. Je kunt de onderstroom dus niet verwijderen, alsof je een prullenbak zou legen. Het heeft ook geen zin om te praten over meer of minder onderstroom. Wees erop verdacht dat, in het gesprek over de onderstroom, de nieuwe onderstroom gespiegeld of juist contrasterend terug kan komen. Dan blijkt bijvoorbeeld dat in een discussie over de invloedsverdeling in het team, de mensen met de meeste honger naar macht ineens zwijgen.

3. De onderstroom is systemisch
De verschijnselen in de onderstroom zijn niet toevallig of chaotisch. Zij vormen patronen. De onderstroom is een voortdurend veranderend systeem. Net als planeten in een zonnestelsel is er een dynamisch evenwicht. En omdat de onderstroom systemisch is, heeft het niet zoveel zin om een taai patroon te doorbreken door de vervanging van een enkel individu. Een veelgemaakte fout is om een ‘moeilijke’ persoon uit het conflictueuze team te verwijderen, om enige tijd later te ontdekken dat dezelfde conflicten opnieuw ontstaan. Als je de onderstroom wilt veranderen, doe je dit het liefst met het hele team. Succes!

Meer lezen? Zie bijvoorbeeld het Handboek Teamcoaching.
Meer leren? Kom naar de Module Groepsdynamica.