Reflection-in-action

Stel, je gaat beginnen met een nieuwe groep. Het is tijd en iedereen zit klaar, behalve één deelnemer: hij is te laat. Terwijl je aarzelt – nog even wachten of niet? – stelt iemand voor om ‘gewoon’ te beginnen. Ze is al half opgestaan: ‘Zal ik de deur dichtdoen?’

Wat gebeurt er op dat moment met jou? Ben je geërgerd, omdat ze op jouw stoel gaat zitten? Schrik je? Geef je toe? Als je dan ‘naar jezelf kunt kijken’ en afwegen wat nu de beste oplossing is (in plaats van iets impulsiefs te doen) ben je bezig met reflection-in-action.

Het is precies die vaardigheid die een professional onderscheidend maakt. Je verbindt je met hetgeen je doet, en tegelijkertijd kun je er afstand van nemen: erop reflecteren, ‘naar jezelf (en de situatie) kijken’. Werken en leren vallen dan samen: denken en doen zijn één.

Wat is een reflective practitioner?

Donald Schön (1983) heeft een belangrijke theorie ontwikkeld over het werken en leren van professionals. Hij zag dat professionals in hun beroepspraktijk niet altijd rationeel en technisch een probleem te lijf gaan. Door professionals te bevragen over wat zij nou in de praktijk eigenlijk deden, zag hij dat zij vaak werken met impliciete en onbewuste kennis. Zij vertrouwen in complexe en onzekere situaties op een intuïtief ‘weten’. Blijkbaar – zo redeneerde hij – hebben zij het vermogen om problemen op te lossen zonder al te veel analyse vooraf. Echte professionals reflecteren op het vraagstuk terwijl ze ermee omgaan. De kennis die zij in de praktijk ontwikkelen is misschien niet al te wetenschappelijk, maar ze is tenminste wel relevant voor de vraagstukken waarmee professionals werken.

Schön beschreef en onderzocht dit proces als ‘reflectie-in-actie’, waarbij kennis niet alleen wordt toegepast, maar ook – al doende – wordt aangepast. Kennis wordt dus ontwikkeld tijdens de uitvoering.

Deze ‘kennisleer van de praktijk’ staat op gespannen voet met de klassieke, rationeel-wetenschappelijke manier van kennisontwikkeling, omdat je uit deze praktijkbenadering moeilijk algemene voorschriften en recepten kunt destilleren. Het gebeurt grotendeels impliciet. Dit boeide Schön juist, omdat het op universiteiten te veel over formele kennis gaat, en te weinig over ambachtelijke kennis, volgens hem.

Hoe word je een reflective practitioner?

Je moet ook weer niet helemaal op praktijkkennis vertrouwen, omdat je het risico loopt te veel binnen je eigen set van aannames te blijven. Kennis die werkt, bevestigt zichzelf. Daarom moet je ook kennis buiten je eigen praktijk blijven ontwikkelen, maar dan bij voorkeur in de vorm van het reflectieve practicum: reflection-on-action. Intervisie en supervisie zijn typische werkvormen daarbij.

Voor teamcoaches is het essentieel dat ze regelmatig reflecteren, en het liefst met hulp van anderen. Dat is dé manier om zelf een reflective practitioner te worden.

1. Veel reflecteren – Wanneer je vaak vooruit- of terugblikt op je werk als coach, zul je merken dat dit gaandeweg een tweede natuur wordt. Het alternerend werken en leren gaat steeds meer samen op, als een beeld- en geluidsband die synchroon lopen. Bij de beroepsgroep geregistreerde (team)coaches moeten aantonen dat ze regelmatig blijven leren en ontwikkelen. Opleiding is natuurlijk dé plek om te reflecteren (zoals de opleiding die Teamchange verzorgt), maar je kunt dat ook doen door zelfstudie, yoga, dagboeken bijhouden en tijdens wandelingen in het bos. Na een dag werken met een groep kan het geen kwaad om jezelf terug te trekken. Misschien dus niet met de groep naar de bar?

2. Samen voor de groep – Niet alle teamcoaching kun je met z’n tweeën doen, maar als het kan, doe het. Ben je een teamleider die aan het coachen slaat, regel een maatje uit de groep met wie je dingen voor- of nabespreekt. Als trainer regel je een co-trainer en als externe teamcoach lukt het soms ook om er iemand bij te halen, al is het maar een gastoptreden van een expert. Twee zien meer dan één, jij kijkt de kunst af van de ander, en die ander geeft feedback aan jou. Durf een beetje kritisch te zijn: spreek bijvoorbeeld expliciet af dat je elkaar na afloop van de sessie minimaal één verbeterpunt meegeeft.

3. Intervisie en supervisie – Intervisie is een krachtige werkvorm die teamcoaches inzetten, maar ook onmisbaar om jezelf te ontwikkelen. Daarnaast kan supervisie zinvol zijn, wat je gemakshalve zou kunnen typeren als een mix van intervisie en coaching. De supervisor is iemand die het klappen van de zweep kent, een soort mentor. Je kunt je voorstellen dat dit interessante dynamiek oplevert als je het groepsgewijs doet. Wat te denken van onderlinge competitie die kan ontstaan tussen teamcoaches: wie heeft het slimste inzicht? Wie het ergste probleem? Wie de meeste aandacht van de supervisor? Supervisiegroepen bieden een geweldige omgeving om te reflecteren op je werk, maar ook om groepsdynamiek te ervaren in het hier-en-nu. Een goede supervisor kan hiermee omgaan, en ook met de eventuele schaamte die deelnemers hebben om hun professionele uitglijders te delen met anderen.

4. Blijf je repertoire uitbreiden – Ook al ben je goed in je vak, volg af en toe een cursus. Zo ontvang ik in mijn opleiding tot teamcoach Lean coaches die meer van de onderstroom willen weten. En meer sociaal georiënteerde coaches leren er van teamleiders. Stop regelmatig iets nieuws in je gereedschapskist. Probeer eens een ander model of een andere aanpak. Advies: graaf af en toe in je kast naar een aantekenblok van die opleiding van tien jaar geleden. Je zult verbaasd staan hoeveel direct toepasbare tips je tegenkomt. Repertoire kun je ook herontdekken.

5. Schoon blijven – Niet iedereen heeft een even dikke huid, en er komt nogal wat op je af als coach. Problemen, projecties, verwachtingen, waaronder idealisering, verdriet, geklaag en soms (passieve) agressie. Zorg dat je iets doet om ‘schoon’ te blijven. De een doet het door meditatie, de ander praat het van zich af bij supervisie, of thuis bij de aardappels. Soms kun je negatieve gevoelens niet bij de groep kwijt, omdat ze daar niet horen. Je houdt als coach immers professionele afstand. Odette Moeskops stelt terecht dat het vermogen tot verdragen ook geldt voor teamcoaches. Maar er zijn ook gevallen waarin je iets juist wel moet teruggeven aan de groep. Als mensen een loopje met je nemen, dan mag je welzeker, en op persoonlijke titel, je grenzen stellen.

6. Ontwikkelen van je intuïtie – Een reflective practitioner is in mijn ogen iemand die steeds meer op de eigen intuïtie leert vertrouwen. Intuïtie is niet het maken van allerlei ongefundeerde, lukrake opmerkingen, of roepen dat iets ‘niet goed voelt’. Het is durven toegeven aan jouw gevoelens en observaties over wat er ‘aan de hand is’ in de groep, nog voordat je het al helemaal kunt analyseren. Ik vond het geruststellend om in een interview met Peter Senge over sociale systemen te lezen: ‘everything is interconnected, and you are never going to figure out that interconnectedness. It is tremendously liberating, because not only are you never going to figure it out, but neither is anybody else. It creates an inherent equality’ (Systems thinking in business, in: ReVISION, Vol. 7, 1984).

Dit artikel is een aangepast fragment uit het Handboek Teamcoaching (2017).