Gemene valkuilen

Sommige valkuilen zijn moeilijk te vermijden. Ik noem ze ‘gemeen’ omdat ze moeilijk te zien zijn en ‘valkuil’ omdat ze zich juist voordoen op de weg die het team moet bewandelen om tot succes te komen. Ze doemen vooral op als er een beetje te véél team van het goede is.

Groepen kunnen met de beste bedoelingen in een negatief patroon verstrikt raken dat ongemerkt lang standhoudt. Zelfs dan kan de groep ogenschijnlijk succesvol zijn! Zowel voor de teamleden, als voor buitenstaanders. Omwille van de teamgeest, dóór het succes wordt de groep verblind. Het samenwerken blijkt dan te zijn aangevuld met een bizar verschijnsel: samendenken. In het kort is dit het ontstaan van een collectief vertekend beeld van de werkelijkheid. Gebrek aan kritisch vermogen is de belangrijkste oorzaak. Gevaarlijk wordt het als:

• er grote druk is om te presteren en het team geen tijd wil verliezen aan kritische geluiden;
• er een prettig gevoel van saamhorigheid is en niemand daarbij de spelbreker wil zijn;
• er een aura van het grote gelijk (of succes) rond de groep hangt en men daarvan geniet.

Groepsdenken is een manier van gelijkvormig denken en oordelen in de groep waarbij de wens tot unanimiteit groter is dan de wens om tot realistische inzichten te komen. Een voorbeeld van professioneel groepsdenken is de maatschap van artsen waarin halsstarrig geweigerd wordt alternatieve behandelwijzen serieus te nemen. Een voorbeeld van politiek groepsdenken is de gemeenteraad die, ondanks een lawine aan waarschuwingen, een volstrekt onverantwoordelijk besluit neemt tot het aanleggen van een nutteloze spoorlijn of tunnel.

In het klein, met minder drama, zijn managementteams aan de lopende band slachtoffer van groepsdenken. Of één van de varianten erop (zie kader). We ‘moeten’ de organisatie kantelen, dan kunnen we eindelijk sturen. We ‘horen’ onze winst te verdubbelen, dat willen onze aandeelhouders. We ‘zullen’ worden overgenomen, anders overleven we niet. Wéér een verandering denken de medewerkers, maar de trein rijdt al en is niet meer te stoppen.

Je hebt makkelijk praten als buitenstaander, zou men kunnen tegenwerpen. Inderdaad, en dat is precies wat aan zulke teams vaak ontbreekt. De blik van de buitenstaander.

Gevaren van groepsdenken

1. Groepspolarisatie – Het verschijnsel dat groepen geneigd zijn om een riskanter, of extremer besluit te nemen dan wanneer de teamleden er alleen voor hadden gestaan. Soms is het besluit juist conservatiever en strenger. De groep geeft een gevoel van veiligheid, dus wat je in je eentje onredelijk vindt wordt in de beschutte omarming van de groep aanvaardbaar. Dit komt vooral voor wanneer er druk is om tot consensus te komen.

2. Toeschouwersyndroom – Als er niemand echt de leiding neemt, wordt een groep weleens passief en afwachtend. Zelfs bij gevaar of problemen komt niemand in actie. Iedereen veronderstelt op zijn beurt dat de ander het wel zal doen. Iedereen verantwoordelijk = niemand verantwoordelijk. De naam van dit verschijnsel is ontleend aan de situatie dat een groep mensen kan staan toekijken hoe iemand verdrinkt. Maar ook in organisaties kunnen teams passieve toeschouwer worden van hun eigen ondergang. Een variant hiervan, social loafing, is: minder moeite doen in groepsverband. Luiheid in de luwte van het team.

3. De Abilene Paradox – Wanneer iedereen besluit te doen wat niemand eigenlijk echt wil. Dit kan ontstaan wanneer de teamleden erop gebrand zijn aardig en beleefd te blijven, elkaar niet te kwetsen. Vooral in groepen waarin men nog onbekend is met elkaar, conflictmijdend is of waarin stevige leiding ontbreekt kan dit optreden. Er is geen kritisch geluid en geen discussie. Het eerste aanvaardbare voorstel wordt dan maar vriendelijk geaccepteerd.

4. Conformiteit – In elke groep passen mensen zich aan elkaar aan. Dat is nodig om tot gemeenschappelijke normen en afspraken te komen. Zonder aanpassing ontstaat geen werkbare en productieve verbinding. Maar het kan soms doorslaan. Als er forse druk is om niet af te wijken (denk zelfs aan pesten en uitstoting) laten mensen hun verschil van inzicht varen. Dit brengt de kwaliteit van het groepswerk per definitie in gevaar. Vrijwel iedereen die ooit ergens nieuw binnenkwam heeft aan den lijve ondervonden hoe stevig deze druk tot aanpassen (socialisatie) kan zijn.

5. Vijanddenken – Hoe beter de sfeer, en hoe groter het succes, hoe groter ook de kans dat de buitenwereld minderwaardig wordt gevonden. Het wij-gevoel ontstaat in groepen maar al te snel, en vrijwel meteen daarmee ook het negatief stereotyperen van iedereen die er niet bij hoort. Bijkomend symptoom is dat de oorzaak van problemen dan liever extern wordt gezocht. De beschuldigende vinger wijst naar buiten, opdat de illusie van de eigen superioriteit niet in gevaar komt. Dit gebeurt niet alleen bij voetbalsupporters, ook in zogenaamd beschaafde organisaties is dit verschijnsel aan de orde van de dag.

6. Groepsautisme – Een kenmerk van groepen die maar niet van ophouden weten, ook al zijn ze klaar of ook al bakken ze er weinig van. Ze zijn doel op zich geworden, richten zich vooral op hun interne wereldje en zoeken geen of weinig contact met de omgeving. Ze durven niet te onderkennen dat ze geen enkele functie (meer) hebben. Wie verlost zo’n groep uit z’n lijden?

Wat kun je doen tegen groepsdenken?

Er wordt helaas veel tijd en energie verspild in slecht functionerende groepen. En er worden soms desastreuze beslissingen genomen door teams die in zichzelf opgesloten zijn. Niet alleen in bedrijven, ook in scholen, ziekenhuizen en overheden. Het systeem raakt collectief op drift.

Probeer dus deze valkuilen te voorkomen. Door alert te zijn op verdachte symptomen. Zoals een te harmonieuze sfeer, het steeds met elkaar eens zijn, en niet willen ingaan op afwijkende meningen. Ook een bevlogen gevoel van succes, de ‘winning mood’ kan symptoom zijn van groepsdenken.

Want wie wil het feestje bederven door kritisch te zijn? Je kunt ook bij de teamsamenstelling letten op voldoende variatie. De taak van de eventuele teamleider is het om niet té afwezig of té dominant te zijn. In beide gevallen kan dat in de groep voorzichtigheid en afwachtendheid uitlokken.

Als het te laat is, dan moet er iemand ingrijpen. Dat zou iemand van binnenuit kunnen zijn, die advocaat van de duivel wordt. Iemand die zich aan de haren uit het groepsdenken trekt. Die zich losmaakt van de groepsdruk, contact zoekt met de buitenwereld en luid en duidelijk zegt: ‘we zitten niet op de goede weg’. De kans dat dit gebeurt is niet zo groot, juist omdat een groep die in de gevarenzone zit mensen met deze eigenschappen uitstoot of inkapselt.

Het meest waarschijnlijk is dat er iemand van buitenaf moet komen, de reddende engel. Een onafhankelijke geest, iemand die niet te veel belang heeft bij goedkeuring van het team. Die met andere woorden redelijk immuun is voor socialisatie. Een adviseur of een leider die met de blik van buiten ingrijpt, feedback geeft, de spiegel voorhoudt. Ook dit is niet eenvoudig, omdat de groep waarschijnlijk taaie patronen heeft ontwikkeld om wat afwijkt te ontwijken. Dan is het wel eens nodig om stevig door te pakken.