OPROEP TOT MENTALE BEWEGING

Mikado Management

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email
mikado management

Laatst was ik te gast bij een internationaal onderdeel van een Nederlandse bank. Met twee ‘Global Heads’ had ik een gesprek waarin ook de bankencrisis aan de orde kwam en de rol van de betreffende bank daarin. Volgens beide leidinggevenden was het vooral een kwestie van ‘beter uitleggen’. De banken moesten gewoon beter uitleggen waarom bonussen, beloningen en de vele (te) ingewikkelde financiële producten wel degelijk deugden.

In dit artikel ...

Uit de verhalen van de meeste critici op TV blijkt dat ze niet begrijpen hoe het er bij banken aan toegaat, zo meenden zij. Dus erg serieus hoef je hen niet te nemen.

Balen dus dat banken niet gewoon méér of beter communiceren. De situatie dat klanten niet begrijpen hoe het er bij banken aan toegaat, vonden zij an sich kennelijk niet ‘mis’. En aan het huidige financiële systeem was ook al niet zo veel mis. Veranderen is niet nodig, betere uitleg wel. Het is vooral lastig dat het nu ‘tijdelijk’ niet toegestaan is om bonussen uit te keren binnen de organisatie – vooral vanwege ‘gezeur’ van ‘de maatschappij’, zo begreep ik. ‘Tijdelijk’. Ofwel: Doorlopen mensen, niks te zien hier; niks aan de hand!

Voedsel hamsteren

In een recente column van journalist Joris Luyendijk beschrijft hij dat, zodra de medewerkers van de economieredactie van zijn krant The Guardian vernamen dat Lehman Brothers failliet ging, nu vrijwel exact vijf jaar geleden, zij direct hun huisgenoten opbelden om voedsel te hamsteren en ook kochten verschillende Londense bankiers wapens.

“Overdreven? Deze mensen wisten dat het mondiale financiële systeem 36 tot 48 uur af was van een implosie. Wereldwijd zou de handelsfinanciering kunnen opdrogen. De handel zou stilvallen, en daarmee de bevoorrading van bijvoorbeeld tankstations en supermarkten.” Luyendijk heeft het in dit verband zelfs over de “diepe ontwrichting van onze beschaving” waaraan we tijdelijk, nipt ontsnapten. U en ik hadden dit nauwelijks door. Het angstaanjagende is dat in het denken (en handelen) van de banken, dat aan de crisis ten grondslag ligt, sindsdien nauwelijks enige beweging heeft plaatsgevonden. Ook bij de bank waar ik laatst was, wordt dat beeld van Luyendijk in ieder geval niet ontkracht. Als je denken zich ontwikkeld heeft vóór Lehmann en sindsdien is blijven stilstaan dan vind je nieuwe bewegingen, zoals bijvoorbeeld een nieuwe bank opgericht door burgers, al snel een giller.

Tabel-Mikado-Management---JS2013Van de wirwar van de wéér steeds complexer wordende regels bij de banken, maak ik graag even een uitstapje naar de wirwar van de stokjes van het bekende gezelschapsspel MIKADO. De ontrafeling van de wirwar leidt wellicht tot (mentale) beweging. Afhankelijk van de context (het spel of de organisatie) wordt die beweging gewaardeerd of juist niet (een kwestie van waardering).

Daarvoor is het goed om te beseffen dat het spel Mikado gemodelleerd is naar een (organisatie)hiërarchie. Aan het hoofd staat de keizer (Japans: Tennō, afgeleid van Mikado). Net als in hedendaagse organisaties geldt: “Als de speler al een Mikado of Mandarijn heeft opgeraapt, mag deze gebruikt worden om andere stokjes omhoog te werpen”.

In hedendaagse organisatietaal vertaald als: de CEO en zijn Raad van Bestuur kunnen mensen in lagere lagen eruit wippen – tot zover niets nieuws. CEO en RvB bestaan maar uit 1 + 5 stokjes. Het eigenlijke spel speelt zich dus voornamelijk af bij degenen die de laagste rang bekleden: de koelies of werkers, onder bestuurskundigen wel bekend als de street-level bureaucrats, of onder economen wel als de agents (principal-agent) en hun directe leidinggevenden zijnde de meewerkend voormannen (in het spel: de samoerai). Zij zijn immers met 30 (15 + 15) stokjes aanwezig in het spel.

Waarschijnlijk speel je Mikado, zoals zovelen, zonder acht te slaan op deze rangen noch op de waarden per rang (zie tabel). Als je dat wél zou doen, dan zou je weten dat het makkelijker is om de hele RvB inclusief voorzitter uit het spel te verwijderen zonder de rest van de organisatie in beweging te brengen, dan andersom. De kans dat de organisatie beweegt bij het bewegen van de koelies en samurai (de mensen op de werkvloer en hun direct leidinggevenden) is logischerwijs veel groter; een getalsmatige kwestie. Kortom:

  • bij  Mikado is de kans groot dat beweging van onderop komt,
  • hoewel beweging (ook) daar niet gewaardeerd wordt.

Dit geeft wellicht te denken…

Frederick Taylor (Taylorisme!) meende, zoals beschreven in zijn beroemde boek The Principles of Scientific Management (1911), vrij vertaald, dat het weliswaar prettig is dat werkers hun lichaam meenemen naar hun werk maar dat het jammer is dat daar ook nog een hoofd aan vastzit. ‘(Zelf) denken? Mentale beweging onder koelies? Liever niet!’ Dat konden de werkers maar beter aan hun hoogste bazen overlaten.

Bij hedendaags leren en ontwikkelen gaat het ook om beweging: mentale beweging. Dat je van opvatting verandert over wat ‘goed bankieren’ inhoudt, bijvoorbeeld. In sommige organisaties wordt het kennelijk nog steeds niet of nauwelijks gewaardeerd noch gestimuleerd dat de werkers, de professionals of koelies mentaal bewegen. Althans, zo beklaagde een (mede)werker van de grootste werkgever in de publieke sector zich onlangs bij mij. Volgens hem deed zijn baas (op Mandarijn-level) al jaren aan Mikado-management: wie beweegt is af..!

Over de auteur

Jorrit Stevens is adviseur & partner bij GrasFabriek en verbonden aan Teamchange. Hij houdt zich bezig met adviseren bij organiseren, door te variëren bij interpreteren.

Geef een reactie

Verzenden

Email zal niet openbaar zijn Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Nieuwsbrief?

Opleiding van Teamchange

Artikelen per thema

Misschien ook interessant

Unblame: hoe leiders veiligheid creëren

  • 14 juli 2016
  • Jan van Veldhuizen

Feedback en kritiek geven… en ontvangen

  • 11 juli 2013
  • Teamchange

50 Modellen voor teamcoaches en teamleiders

  • 11 november 2017
  • Martijn Vroemen

Hoe krijg ik ze zover? Tweemaal die titel…

  • 7 juli 2013
  • Teamchange

Vier venijnige valkuilen bij veranderprocessen. De schaduwzijde van je gedrag

  • 6 april 2013
  • Teamchange

Onderstroom in teams – het ongrijpbare begrijpen

  • 3 april 2016
  • Martijn Vroemen

Ik wil op de hoogte blijven

Voer je gebruikersnaam of e-mailadres in.
Je zult een link via e-mail ontvangen om een nieuw wachtwoord aan te maken.