De volgende ‘motiverende krachten’ worden specifiek aan teamwerk toegeschreven:

• Meer eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid hebben
• Erbij horen, een gevoel van saamhorigheid hebben, sociaal contact
• Een gevarieerder takenpakket en meer afwisseling in het werk
• Erkenning en waardering van prestaties door teamgenoten
• Ruimte bieden om te kunnen ontwikkelen en leren van elkaar

Het verwarrende is dat deze factoren niet alleen uitkomst, maar ook oorzaak zijn van geïnspireerd samenwerken. In de praktijk kunnen teams ook behoorlijk demotiverend, verstikkend of stressverhogend werken.

Opvattingen over motiveren

Maslow introduceerde met zijn beroemde motivatiepiramide het begrip behoefte. Je wordt pas gemotiveerd door hogere behoeften (zoals waardering en zelfontplooiing) als de lagere behoeften zijn vervuld (zoals eten en veiligheid). Een kritiek op dit model is dat het te Westers zou zijn en dat het eendimensionaal is. Maar, als we de piramide toch willen gebruiken, dan is het duidelijk dat het bij teamwerk draait om de ‘hogere’ behoeften.

De theorie van Herzberg maakt een onderscheid tussen twee typen motivatoren. Er zijn factoren die mensen kunnen motiveren als je er méér van hebt, zoals je kunnen ontwikkelen, iets presteren, erkenning. En er zijn factoren die vooral tot onvrede leiden als er te weinig van is, zoals salaris en een mooie koffieautomaat op de gang. Deze noemt hij hygiënefactoren. Nog steeds zijn er veel leiders die zich uitsluitend richten op dit soort randvoorwaarden. Motiveren doen ze echter niet.

Eigenlijk werkt motiveren averechts omdat je snel geneigd bent te sturen op dat wat er niet is. Daarmee ontken je wat er al wel is en dat mensen altijd al in beweging zijn. Toen ik zelf ooit een tijdje probeerde teamleider te zijn merkte ik op een dag: als ik niet uitkijk ben ik voortdurend tekorten aan het managen. In veel arbeidsorganisaties van nu is er een cultuur van ‘nooit genoeg’. Terwijl er in de hoofden, handen en harten van de werknemers juist een enorm overschot is aan talent dat niet wordt gebruikt. Een enkele kantoorzombie daargelaten zijn mensen doorgaans gemotiveerd, zomaar vanuit zichzelf. Dat wordt intrinsieke motivatie genoemd.

Het moderne motiveren heet inspireren

De teamleider die er ‘achter’ kan komen wat mensen drijft zou daarmee een toverstokje in handen hebben. Ik denk dat dit beter werkt dan peptalks en flyers. Teamleden moeten zingeving voelen. Niemand raakt bezield door een klus die voor hemzelf niets betekent. De algemene doelen van een organisatie zijn enkel inspirerend voor aandeelhouders en directeuren. Inspiratie krijgen mensen wel van hogere maatschappelijke doelen. Dus ook van de organisatiedoelen als die daarmee samenvallen. En ook van dicht-bij-huisbelangen, zoals een taal leren, je kinderen tijdig kunnen ophalen, in de buitenlucht werken. Hoeveel teamleiders hebben rechtstreeks gevraagd aan teamleden wat hen drijft en bezielt? Dat hoeft echt niet zo verheven te zijn.

In allerlei vormen van samenwerking is het nodig dat mensen gemotiveerd zijn. Als deze motivatie collectief wordt, als teamleden elkaar bezielen, als een teamleider zich eigenlijk overbodig heeft gemaakt, dan zou het wel eens zo’n team op vleugels kunnen worden. Maar in heel veel gevallen is het werk niet zo fantastisch en moet er corvee worden gedaan, zijn de randvoorwaarden roestig en is het moreel matig. Dan kan een teamleider gebruikmaken van enkele ‘ouderwetse’, maar effectieve manieren om mensen te motiveren. Ook al erkennen we dat extrinsieke motivatie niet echt beklijft.

Een paar klassiekers zijn:

1. Voorbeeld geven – Iedereen heeft ervaringen met het volgen van een aantrekkelijk of inspirerend voorbeeld. Een teamleider die anderen (een keer) voorgaat kan erg motiverend werken.
2. Aandacht geven – In de beroemde Hawthorne studies van Mayo ontdekten organisatiekundigen dat het geven van aandacht aan arbeiders tot betere prestaties leidt. Bijna een eeuw later zijn de opvattingen hierover niet fundamenteel gewijzigd. De paradox in veel organisaties is dat door het introduceren van zelfsturing er eerder verwaarlozing is ontstaan. Aandacht geven doet echt wonderen. Wel oppassen voor lofjunkies. En pas op dat aandacht geven niet wordt uitgelegd als controle uitoefenen.
3. Moed inspreken – Ik zei al dat een teamleider een beetje charisma wel kan gebruiken. Dat vergroot de geloofwaardigheid als het team het hoofd laat hangen. Ook al komt moed uiteindelijk uit jezelf, soms kun je iemand (tijdelijk) wel wat meer zelfvertrouwen ‘geven’.
4. Schouderklopjes geven – In vier van de vijf teams waarmee ik gewerkt heb is na enig zelfonderzoek een van de conclusies dat er te weinig aan schouderklopjes gedaan wordt. De tijden dat met straffen en schreeuwen werd gemotiveerd zijn voorbij. Maar belonen is ook moeilijk. Vooral voor Nederlanders denk ik wel eens.

Vier stijlen van invloed

Een teamleider zal zo nu en dan in het team actief invloed willen uitoefenen. Ik vind het model van invloedsstijlen dat hierna staat, handig. Er worden duwstijlen onderscheiden, die gebruikmaken van aansporing. Deze stijlen kunnen ontaarden in conflict, geweld of irritatie.

Duwstijlen

1. Overtuigen: Proberen door middel van logische, redelijke argumenten en feiten de ander te overtuigen. Het is veruit de meest gebruikte stijl om te beïnvloeden. Een nadeel van deze stijl is dat de nadruk sterk ligt op rationele aspecten. Bovendien kun je gemakkelijk in een welles-nietes discussie verzeild raken. Mensen die veel argumenteren zijn soms irritante betweters.
2. Opleggen: Hier wordt vooral een beroep gedaan op normen en principes om de ander te overtuigen. Deze stijl is herkenbaar aan het refereren aan ‘waarheden’ en aan het stellen van grenzen. In sterke vorm kan zelfs gebruik gemaakt worden van eisen en dreigen met sancties. Het is een snelle stijl, maar een nadeel is dat je gemakkelijk op harten en tenen trapt.

De trekstijlen zijn meer gericht op verleiding. Die kunnen trouwens ook irritant zijn.

Trekstijlen

3. Overhalen: De ander met vuur en begeestering over de streep trekken. Wie deze stijl gebruikt zal leuke uitkomsten in het vooruitzicht stellen, beloftes doen en bezielend overkomen. Er wordt een beroep gedaan op gezamenlijkheid en vertrouwelijkheid. Mogelijke problemen worden weggewuifd, waarin een zwakte van deze stijl schuilt.
4. Overbruggen: Een indirecte, en moeilijke stijl. Door het stellen van vragen probeer je iemand jouw kant op te verleiden. Deze beweging ontstaat door het geven van erkenning door het zelf laten formuleren van de gewenste antwoorden. Je laat de ander hardop denken en motieven verwoorden. Deze stijl wordt vaak gezien als manipulatie. En dat is het soms ook.

Dit is een passage uit het boek Team op Vleugels (Martijn Vroemen).