Hoewel de hoeveelheid aan kennis over organisatieveranderingen helpend is om inzicht te krijgen en plannen te maken, heeft iedere verandering altijd meerdere verassingen in petto. Het verloop lijkt daarin op een pittig gesprek: je kunt het voorbereiden maar het loopt altijd net een beetje anders dan gedacht. Hoe meer je tijdens zo’n gesprek in staat bent bewust te reageren op de ander, je niet te laten meeslepen door je eigen emoties en je woorden zorgvuldig kunt blijven kiezen, hoe groter de kans is dat je de effectiviteit van het gesprek gericht en positief kunt beïnvloeden. Dit vraagt in een gesprek volledige aandacht op zowel de bovenstroom als de onderstroom.

Vier niveaus van communicatie

Als we de vergelijking tussen een pittig gesprek en organisatieverandering verder doortrekken, kunnen we verandering bekijken door een van de meest bekende communicatiemodellen: de vier niveaus van communicatie (Watzlawick, 1967), ook wel het tafelmodel genoemd. Dit model onderscheidt de boven- en onderstroom in een gesprek aan de hand van de volgende 4 niveaus:

1. Inhoud (dat wat er feitelijk gezegd wordt, het onderwerp)
2. Procedure (hoe de communicatie plaatsvindt: Hoe lang? Wie zijn erbij? Voor welke werkwijze wordt gekozen?)
3. Interactie (hoe er op elkaar wordt gereageerd en omgegaan: Hoe is de sfeer? Is er sprake van wederzijds vertrouwen? Wat is de onderlinge relatie?)
4. Emotie (hoe het gesprek wordt ervaren: Hoe voelen de betrokkenen zich? Vaak te herleiden naar de 4 basisemoties bang, boos blij en bedroefd).

Deze 4 niveaus zijn er altijd en overal waar mensen met elkaar samenwerken/samenleven. De twee eerste niveaus beschrijven hierin de bovenstroom, de twee laatste de onderstroom.

Context als vijfde element

Een vijfde element (niveau) wat niet altijd expliciet in dit model naar voren komt maar wel degelijk de betekenis van alle boodschappen in communicatie mede bepaalt, is context. Er wordt onderscheid gemaakt tussen 3 contexten: de fysieke context (waar zijn we met elkaar in gesprek? thuis, op werk, buiten…), de sociale context (wat is onze verhouding? In welke culturele omgeving bevinden wij ons? Wat is daarin onze historie?) en tot slot de communicatieve context (In welke vorm is de boodschap verpakt? Een boodschap in een email doet iets anders dan een boodschap die persoonlijk wordt overgebracht).

Het fijne van het tafelmodel is dat je in de wirwar aan alle boodschappen die tussen mensen over en weer gaan, onderscheid kunt maken in wat er op welk niveau wordt gecommuniceerd. Als het gesprek vastloopt, kun je gericht een interventie doen op een niveau waarvan je vermoedt dat daar iets hapert: als iemand letterlijk niet begrijpt wat je zegt, kun je het nog een keer uitleggen (Inhoud). Als je het al 3 keer hebt uitgelegd, is de kans klein dat het helpend gaat zijn om het nog een keer uit te leggen, dus heb je te schakelen naar een ander niveau.

Een simpel voorbeeld: als ik thuis zeg dat we gaan eten, en iedereen laat op zich wachten, dan kan ik nog een keer roepen (inhoudelijke interventie) of uitleggen dat als ik zeg dat we gaan eten, we echt binnen 2 minuten gaan eten (interventie op procedureniveau). Op interactieniveau zou een interventie kunnen zijn dat ik benadruk dat ik het gezellig vind om samen te eten. Op emotioneel niveau kun je uit irritatie zelf alvast beginnen met eten ;-). Vaardigheid in het schakelen tussen deze 4 niveaus geeft talloze mogelijkheden om bij te sturen en maakt je wendbaar in het voeren van (moeilijke) gesprekken.

Niveaus van verandering in organisaties

Terug naar het thema verandering want wendbaarheid in organisatieverandering klinkt aantrekkelijk, toch? In een organisatieverandering kun je onderscheid maken aan de hand van dezelfde niveaus als het tafelmodel beschrijft om een inschatting te maken op welk niveau je aan de knoppen kunt draaien omwille van een positieve voortgang. Door medewerkers te leren hoe aan deze knoppen gedraaid kan worden, werk je potentieel aan een context (5^e niveau) waarin gemeenschappelijkheid en gedeeld eigenaarschap ontstaat in het vormgeven aan de gewenste verandering.

Inhoud: op dit niveau hebben we het over veranderingen in strategie, product en taak. Denk aan reorganisaties, het invoeren van nieuwe technologie. De communicatie draait om informatieoverdracht, planning en uitleg: helderheid over wat er verandert en waarom. Deze veranderingen zijn vaak rationeel en met argumenten te onderbouwen.

Procedure: op dit niveau gaat het over de manier waarop mensen samenwerken: verandering in besluitvormingsprocedures, teams die worden samengevoegd of verandering in hoe informatie wordt gedeeld. Maar ook veranderingen in rollen en verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld een organisatie die wil toewerken naar zelfsturende teams.

Interactie: hier hebben we het over veranderingen in de onderlinge dynamiek, de organisatiecultuur. Hoe gaan mensen met elkaar om? Voelen we ons verbonden? Hoe wordt er samengewerkt? Dit kunnen (belemmerende) patronen/gewoontes zijn, een laag vertrouwen in het management, het sociale klimaat etc.

Emotie: Deze laag van verandering raakt aan gevoelens, waarden en identiteit. “Wie zijn wij als organisatie?” of “Wat betekent deze verandering voor mij persoonlijk?” Denk aan fusies, reorganisaties met identiteitsimpact of grote strategische herpositioneringen. Als er gesproken wordt over weerstand gaat dit vaak over gevoelens van boosheid en frustratie.  Verdriet om wat verloren gaat in verandering speelt ook in veranderprocessen een belangrijke, niet vaak zichtbare, rol.

Alle niveaus zijn actief

Net als in een gesprek, zijn tijdens een organisatieverandering alle niveaus voortdurend actief en beïnvloeden ze elkaar. Als een strategische reorganisatie (inhoud) gepaard gaat met veel ontslagen (procedure), zal er sprake zijn van grote onzekerheid (emotie) waardoor onderling vertrouwen op spanning komt te staan (interactie).

De wetmatigheid in het model is dat als de communicatie /verandering vastloopt op één van de vier niveaus, de oplossing meestal niet op dat niveau te vinden is. Je hebt dan te schakelen naar een ander niveau en meestal naar een niveau dat onder het niveau zit waar de communicatie is vastgelopen.

Bijvoorbeeld: de organisatie stapt over naar een nieuw beoordelingssysteem (procedurele verandering). Het blijkt dat sindsdien minder medewerkers het systeem zijn gaan gebruiken. Een extra procedure (als je het systeem niet invult, worden er in jouw team geen promoties gemaakt) zorgt er misschien wel voor dat het systeem vaker wordt ingevuld, maar de vraag is of de oorspronkelijke aanleiding waardoor het systeem niet meer werd ingevuld, daadwerkelijke is opgelost. Wellicht zijn medewerkers ontevreden over het systeem omdat zij niet zijn betrokken in de ontwikkeling ervan (niet betrokken in interactie). De organisatieverandering tot een succesvol einde brengen vraagt dan eerder om een interventie op interactieniveau. Mogelijk is het in gesprek gaan over hoe het nieuwe beoordelingssysteem uitpakt en actief vragen of medewerkers verbeteringen willen aandragen, een effectievere interventie voor echte acceptatie en commitment.

Een organisatieverandering zou je kunnen zien als een pittig gesprek dat je voert waarin je hebt te schakelen als het stokt zodat de verandering constant in beweging blijft. Het leuke is: iedereen kan het schakelen tussen de verschillende niveaus leren. Bij Teamchange begeleiden we veel teams om hier samen vaardiger in te worden. En net als bij teams en pittige gesprekken geldt bij organisatieveranderingen: haal boven wat moet, laat rusten wat kan!