De uitdaging

Het IZB-team bestaat uit artsen, verpleegkundigen, epidemiologen, doktersassistenten en deskundigen infectiepreventie. Het is een grote, multidisciplinaire groep. Iedereen werkt hard, de werkdruk is hoog en dossiers lopen continu parallel. De inhoud staat nooit stil. Ondanks alle expertise was er een duidelijke behoefte om samenwerking te versterken. Er was veel individuele verantwoordelijkheid, maar het geheel werd minder gezien. Vergaderingen boden vooral informatie, terwijl besluiten soms uitbleven. Rapportages verschilden van persoon tot persoon, waardoor overdracht niet altijd consistent was. Ook bleef een deel van de communicatie onder water; men voelde dingen wel, maar sprak ze niet altijd uit.

Het traject richtte zich op drie pijlers:

1. Slagkracht in vergaderingen vergroten
2. Duidelijke werkafspraken – met name over rapportage
3. Eigenaarschap, waarden en omgangsvormen binnen het team

Juist in een veld waarin maatschappelijke druk en acute casuïstiek voortdurend aanwezig zijn, maakt samenwerking het verschil. Een team dat samen beslissingen neemt, samen leert en samen optrekt, heeft meer impact dan een groep losse professionals. Vanuit die gedachte startte het traject.

Onze aanpak

Kick-off en bewustwording
Het traject begon met een energieke kick-off, gebaseerd op het Teamwiel van Vroemen. Door middel van Kolb’s leercyclus werd er ervaren, gereflecteerd, besproken en geoefend. Het gesprek ging niet alleen over wat men deed, maar ook over hoe men dat deed. Onderliggende patronen kwamen naar boven: wie praat het meest, wie neemt de leiding, wie wacht af, en welke verwachtingen worden nooit uitgesproken? Deze bewustwording zorgde voor de eerste gezamenlijke afspraken.

Observatie in de praktijk
Daarna volgde observatie in het dagelijks werk. Tijdens weekstarts, casuïstiekbesprekingen en subteam overleggen werd gelet op de manier van besluitvorming, rolverdeling, informatieoverdracht en teamdynamiek. De observaties werden later teruggespeeld naar het team, met concrete voorbeelden uit hun eigen praktijk. Dat zorgde voor herkenning en soms ook een spiegel. Het hielp om niet in abstracte termen te praten, maar om te leren van situaties die iedereen had meegemaakt.

Werken in subteams
Vervolgens werd verder gewerkt in kleinere groepen. In subteams ontstonden gesprekken die voorheen vaak onuitgesproken bleven. Teamleden wisselden ervaringen uit over hun manier van werken, hun voorkeuren en irritaties. Ze leerden elkaar aan te spreken op een manier die niet confronterend, maar verbindend was. “Dit doet het met mij” en “Dit heb ik van jou nodig” werden zinnen die steeds normaler klonken. Het team ontdekte hoe groot het effect is wanneer woorden daadwerkelijk worden uitgesproken.

Verdieping op de beleidsdag
Tijdens de beleidsdag in mei 2025 werden inzichten gedeeld en bestaande afspraken getoetst. Wat werkte goed? Waar liep het nog vast? De focus lag op eigenaarschap en duurzame samenwerking. Het team wilde niet alleen verbeteren, maar vooral blijvend veranderen.

Concrete stappen

Slagkracht vergroten in vergaderingen
De vergaderingen kregen een andere dynamiek. Besprekingen werden duidelijker en korter, omdat vooraf werd bepaald of iets bedoeld was om te informeren, te bespreken of te beslissen. Aan het einde van elk overleg werd expliciet samengevat welke besluiten waren genomen en wie waarvoor verantwoordelijk was. Daarmee verdween veel herhaling en ontstond meer voortgang en regie.

Duidelijke werkafspraken over rapportage
Ook rapportage werd professioneler ingericht. In plaats van iedereen zijn eigen stijl, afspraken of volgorde, koos het team voor een uniforme opzet. Die structuur gaf duidelijkheid in overdracht, vooral bij drukte of afwezigheid. Collega’s durfden elkaar eerder te vragen om aanvulling of verduidelijking. Daarmee werd de kwaliteit minder afhankelijk van individuele werkwijzen en meer van het team als geheel.

Eigenaarschap, omgangsvormen en verachtingen
Daarnaast ontstond er stap voor stap meer ruimte voor eigenaarschap. Mensen durfden eerder uit te spreken wat zij nodig hadden en wat hen frustreerde. Het werd normaal dat niet alleen de snelste of luidste stem een plek kreeg, maar dat ook rustigere teamleden gehoord werden. Afspraken hoorden niet langer bij één kartrekker, maar bij het hele team.

De cultuur veranderde voelbaar. Het team verschoof van “iedereen doet zijn best” naar “we bouwen samen aan één team”. Een subtiel maar essentieel verschil.

De opbrengst

Het resultaat was zichtbaar in gedrag en effectiviteit. Vergaderingen kostten minder tijd en leverden meer besluiten op. Rapportages waren consistenter, waardoor overdracht betrouwbaarder werd. Teamleden voelden meer collectieve verantwoordelijkheid. Ze luisterden beter, spraken vaker uit, en pakten sneller hun rol in het geheel. Waar samenwerken eerst vooral een wens was, werd het nu een gewoonte.

De echte verandering zat in de onderstroom. Door veiligheid en openheid ontstond een cultuur waarin mensen elkaar kunnen aanspreken, om hulp durven vragen en elkaar ondersteunen. De beweging is dus niet tijdelijk of oppervlakkig, maar structureel. Van ‘We doen allemaal ons best’, naar ‘We bouwen samen bewust aan één team’.

Conclusie

Samenwerking is geen vanzelfsprekendheid. Het vraagt aandacht, oefening en soms moed. In de afgelopen maanden liet het IZB-team zien dat gedragsverandering mogelijk is wanneer mensen zich veilig, gezien en verantwoordelijk voelen. Door gesprekken onder water te voeren, veranderde wat boven water zichtbaar werd: duidelijke afspraken, sterker eigenaarschap en meer verbinding. Het team beweegt van losse inzet naar gezamenlijk resultaat. Van vrijblijvend samenwerken naar een volwassen, verbonden en resultaatgerichte samenwerking.

En nu?

In november 2025 staat een nieuwe beleidsdag gepland. Dat moment wordt gezien als een volgende ontwikkelstap. Het team richt zich op borging van afspraken en reflectie op wat goed werkt en wat steviger kan. Ook wordt vooruit gekeken naar 2026 en naar de vraag hoe eigenaarschap verder vorm krijgt in het dagelijkse werk. De samenwerking groeit mee met een omgeving die continu verandert.

De beweging is dus gestart… en ze stopt niet. Het team laat zien dat samenwerking maakbaar is, mits er aandacht is voor gedrag, communicatie en onderlinge steun.