Met zulke ‘oplossingen’ help je het team niet verder, integendeel. Het zijn lapmiddelen, soms nog behoorlijk kostbare ook, die niets doen aan de onderliggende problemen. Die kun je alleen te lijf gaan als je niet probeert de boel te versimpelen, maar juist de complexiteit ervan opzoekt. Een manier om dit te doen is met causale diagrammen.

Wat zijn causale diagrammen?

Een causaal diagram is een visuele weergave van de belangrijkste factoren in een bepaald systeem, en van alle beïnvloedingsrelaties ertussen. Het wordt meestal getekend als een aantal cirkels of vierkantjes (de factoren) met pijltjes ertussen (de beïnvloedingsrelaties). De pijlen kunnen ‘meer’ of ‘minder’ aangeven, eenvoudig door er + of – naast te zetten. Zo kun je bijvoorbeeld aangeven dat mensen minder het gevoel hebben dat er naar ze wordt geluisterd, of dat er meer draagvlak is voor een besluit.

Waar je verder op moet letten bij het maken van een causaal diagram:

• Causale cirkels – oorzaak en gevolg zijn lang niet altijd lineair maar vormen cirkels waarin allerlei beïnvloedende factoren links en rechts kunnen inschieten en waarin de ‘slang’ zich regelmatig in de staart bijt.
• Feedback mechanismen – oorzaken en gevolgen kunnen van plaats wisselen, kunnen elkaar versterken of juist verzwakken.
• Vertragingseffecten – oorzaken leiden niet altijd onmiddellijk tot een gevolg en liggen in de tijd dan niet overzichtelijk bij elkaar. Dit maakt het nog ingewikkelder om te begrijpen waar een probleem (of liever een symptoom, want wat is eigenlijk ‘het’ probleem?) vandaan komt.

Causale diagrammen kunnen worden gemaakt van behoorlijk complexe systemen, na grondige analyse en een hoop gepuzzel. Soms gebeurt dat door enkele experts, maar dat is nu juist wat je in een team niet wilt. Bij teamcoaching is het causale diagram geen doel op zich, maar een manier om samen te leren, en vanuit inzicht als vanzelf ook tot voorstellen voor actie en gedragsverandering te komen.

Ze hoeven ook niet heel complex te zijn om hun werking te hebben, en elke teamcoach kan er na wat oefening mee aan de slag. Hans Vermaak heeft enkele zeer bruikbare artikelen hierover gepubliceerd. Volgens hem verdient een causaal diagram van maar één cirkel eigenlijk de naam niet, maar onderstaand voorbeeld zullen vele teams herkennen.

Dit schema kan ervoor zorgen dat een team door een sfeer van verwijten heen breekt. De teamleider ergert zich eraan dat het team niet doorpakt, en de teamleden balen van het feit dat de teamleider besluiten erdoor duwt. Die verwijten ontstaan door ervaringen in de bovenstroom, in dit schema in zwarte letters. Maar in de rode letters staan de oorzaak-gevolg factoren van de onderstroom erbij. Met dat in beeld krijg je ineens een heel ander, waarschijnlijk dieper, gesprek met elkaar.

Deze eenvoudige cirkel kun je al pratend met elkaar construeren, en dat zal al toegevoegde waarde hebben. Maar er is nog wel meer complexiteit toe te voegen, zoals je ziet in de volgende figuur. Hier wordt de context van het team toegevoegd.

Je ziet dat de buitenwereld een rol speelt. Niet alleen via de teamleider, die onder druk staat, ook door de resultaatsturing die toeneemt als gevolg van het geleden verlies van het bedrijf (hier kun je nog een actor tussen zetten, namelijk de financieel directeur die harder op cijfers gaat sturen, maar die voegt in dit diagram niet veel toe). Er staan nog meer factoren klaar om te worden toegevoegd. De competitie in het MT heeft een verlagend effect op voorbeeldgedrag voor een cultuur van samenwerken. Dit versterkt de nadruk op persoonlijke belangen. En er is bezuinigd op teamtrainingen (onder invloed van het verlies draaien) en dat heeft een versterkende invloed op het gevoel er alleen voor te staan.

Een eenvoudige methode

Je kunt causale diagrammen op allerlei manieren maken, met de hand of digitaal. Hieronder volgt een redelijk behapbare aanpak voor teamcoaches, maar ook voor teamleiders.

1. Vraagstuk benoemen – stel vast over welk vraagstuk je meer te weten wilt komen. Let op dat je hierbij niet al meteen in de analyse schiet of in een discussie over oplossingen terecht komt. Een goede vraag is een hoe-vraag, zoals ‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat er meer draagvlak komt voor dit besluit?
2. Systeemgrens bepalen – Gaat het over het team of ook over (delen van) de context? Betrek je de hele organisatie erbij, of zelfs de sociale, politieke, technische omgeving? Maak het niet te groot.
3. Actoren en factoren identificeren – Minimaal 10 maar ook niet veel meer dan 20. Als er heel veel bedacht wordt, moet je eerst gaan clusteren en schiften. Schrijf alles netjes op kaartjes of post-its. Gebruik liever zelfstandige naamwoorden dan werkwoorden en vermijd sterke oordelen op zo’n kaartje. Noem ook niet ‘meer’ of ‘minder’ als factor want dat moeten de pijlen + of – gaan uitdrukken.
4. Patronen zoeken – Speel met de factoren net zo lang tot je een min of meer werkend diagram hebt. Zet pijlen die steeds tot ‘meer’ of ‘minder’ leiden van waar ze naar wijzen. Durf dingen weer weg te halen of te veranderen, wees niet te snel tevreden.
5. Verhaal vertellen – Nu praat iemand het hele verhaal rustig aan elkaar. Als je vastloopt, weet je dat het diagram nog niet klopt. Pas het aan. Herhaal tot het verhaal soepel loopt en aannemelijk klinkt.
6. Stileren – Een mooi diagram werkt lekkerder, dus kijk of je meer symmetrie of eenvoud kunt krijgen. Probeer de cirkels echt rond te maken en vermijd lange oorzaak-gevolg procesketens die je optisch in een cirkel zet.

In grote teams kun je dit in subgroepen doen zodat je een paar diagrammen naast elkaar krijgt. Zoek daarna de verschillen en de overeenkomsten. Wat is waardevol en inzicht gevend aan elk model? Spring niet te snel naar conclusies en oplossingen (complexiteit reducerend). Behoed elkaar voor het snel willen bewijzen van vooroordelen en stokpaardjes. Houd mogelijkheden open. Bespreek met elkaar de volgende vragen:

• Wat doe jij/wat doet het team waardoor het patroon in stand blijft?
• Welk voordeel levert dit op (het is tenslotte niet voor niets zoals het is)?
• Waar zitten hefbomen om het patroon te doorbreken?
• Wat heb je daarvoor nodig?
• Welke factoren hebben we zelf in de hand, welke niet?

Werken met causale diagrammen is, net als bij systemisch denken, een manier om recht te doen aan de complexiteit van een team, oog te hebben voor de onderlinge verhoudingen in de onder- en de bovenstroom, en zo te zorgen voor duurzame relaties waar iedereen profijt van heeft.