Spontane-, versus gestuurde ontwikkeling

Teams ontwikkelen zich, daar hoef je niets voor te doen. Teamleden leren elkaar kennen, en dat bevalt soms wel en soms niet. Er worden afspraken gemaakt en afspraken geschonden. Relaties ontstaan, structuren vormen zich, gewoontes slijten in: het team krijgt geschiedenis. De teamontwikkeling verloopt vaak volgens bepaalde patronen. Zo is er de onwennigheid in het begin en het plaatsbepalen daarna. Dat kan met meer of met minder strijd verlopen. Als de posities zijn ingenomen kan het team zich echt wijden aan de taak. Ook bij reeds lang bestaande teams herhalen deze patronen zich, bijvoorbeeld als er teamleden vertrekken of toetreden. Tot zover de observatie dat teams zich ontwikkelen.

Je kunt ook actief sturen in het ontwikkelen van teams. Of daar althans een poging toe doen. Want de groepsdynamiek is een deels autonoom en grotendeels ondoorgrondelijk proces. Complex en vaak weerbarstig, waardoor de teamcoach op z’n minst bescheidenheid past. Hoe graag het legioen maakbaarheidsprofeten ons ook wil doen geloven dat je teams kunt ‘builden’ of ‘smeden’, je kunt het nou eenmaal niet naar je hand zetten. Het geheime recept voor het winnende team bestaat niet. Maar dat betekent niet dat je helemaal niets kunt doen.

Er wordt aan teams gesleuteld, met teams getraind en gestoeid dat het een lieve lust is. Soms denk ik dat er meer managers op de Veluwe vertoeven dan in de Randstad. Die teams hebben er niet altijd last van dat ze in tweedaagse programma’s er even uit mogen. Of ze er ook baat bij hebben is vers twee. Om de kans daarop te verhogen is goede voorbereiding nodig. Zoals de chef-kok moet ook de teamcoach een mise en place maken.

Beoordeel de vraag

Als begeleider krijg je met ruwweg drie soorten opdrachten te maken, die elk weer om een eigen voorbereiding en aanpak vragen.

De Opstart – Een nieuw team wil graag meteen goed van start en zoekt hulp bij de eerste stappen. Dit zijn vaak ontspannen, soms vrolijke sessies. Het gevaar daarvan is dat alles ‘leuk’ blijft. Terwijl er ook in het begin best noten moeten worden gekraakt. Als je niet uitkijkt ben je als begeleider aan de oppervlakte bezig. Nieuwe teamleden laten zelden meteen hun kaarten zien. Kies in je aanpak dus ook af en toe het moment van de waarheid. Mijn tip: werk rustig maar zeker naar de centrale vraag, die elk team zich moet stellen. ‘Willen wij inderdaad een team zijn?’ Het klinkt zo vanzelfsprekend, maar in het echte kiezen ligt juist de kracht. Stel deze vraag niet plompverloren, maak omtrekkende bewegingen. Breng samen het speelveld in kaart, zodat men zich óók bewust is van wat het kost om een team te zijn, en niet alleen aan de opbrengst denkt.

De Onderhoudsbeurt – De kleine beurt, als het bestaande team weer de puntjes op de i wil zetten. Ze vragen je voor de jaarlijkse bosdag. Of ze gebruiken het nieuwe jaarplan, de nieuwe teamleider of het nieuwe gebouw om elkaar ‘weer eens in de ogen te kijken’. Kies voor een programma met voldoende vaart en luchtigheid. Soms is een grote beurt nodig, als het team ergens in vast zit. Meestal komt dat neer op: ‘we zijn geen echt team’. Het team mist synergie. Het is bijzonder lastig om hier echt te veranderen. De relaties in de groep zijn al uitgekristalliseerd, er zijn gedragsregels gevormd. Kies voor een goede diagnose vooraf. Spreek met mensen uit het team, en als het kan ook met klanten. Zoek goed uit waar de pijn zit.

Om het team te verleiden toch écht te veranderen wordt nogal eens met creatieve werkvormen gesmeten. Je kunt het zo gek niet bedenken of teams doen het. Over gloeiende kolen lopen, samen trommelen, dansen, synchroonzwemmen, koken, van gebouwen afspringen, en fluisteren tegen paarden. Erg leuk en ook leerzaam. Maar bij vrijwel al deze aanpakken overheerst vooral de vorm. Kies dus met beleid en niet alleen omdat het zo ‘anders’ en ‘verrassend’ is.

Conflictbegeleiding –  Er kan een knallende ruzie zijn, een ‘onwerkbare situatie’. Vaker is er een sluimerend, vastzittend probleem. Er is al wel eens iets geprobeerd maar het heeft niet gewerkt. De derde partij wordt te hulp geroepen. Het kan lastig zijn wanneer je bent gecontracteerd door één van de partijen in het conflict. Bijvoorbeeld de baas. Voor het team ben je bij voorbaat verdacht, dus je doet er goed aan hier onmiddellijk duidelijk over te zijn: ik werk voor het hele team en alles wat je tegen mij zegt is vertrouwelijk.

Het grootste risico in dit geval ben je echter zelf. Als je een oordeel hebt, als je stiekem partij kiest, dan hang je geheid. Daarom is het soms handig om jezelf te laten coachen als je in de rol van conflictbemiddelaar zit.

Beoordeel de context

Als ik van start ga met een team, dan wil ik eerst een aantal basisvragen beantwoorden, zoals: wie behoort wel en wie behoort niet tot het team, wat maken ze en heeft iedereen in dezelfde mate ‘last’ van wat er speelt? Dan kijk ik naar drie vraagstukken:

Ten eerste: zijn de randvoorwaarden vervuld? Te veel teams krijgen het predicaat ‘team’ zonder dat ze dat eigenlijk kunnen zijn. Vaak is het volstrekt onhelder wat nou precies het gezamenlijke belang is. Veel managementteams bestaan uit leden die meer met hun eigen portefeuille bezig zijn dan met het grotere geheel. Op papier kennen ze het hogere doel wel maar ze voelen het niet. Een ander probleem is dat de werkzaamheden van de teamleden te weinig samenhangen. Anders gezegd: de teamleden hebben elkaar niet nodig. Dit zie je veel in groepjes van zelfstandig werkende professionals. Adviseurs, advocaten, verkopers met een eigen rayon en specialisten in een medische vakgroep. Mijn advies: probeer er geen team van te maken. Laat ze lekker samenwerken en een paar goede spelregels afspreken.

Ten tweede: is de omgeving teamvriendelijk? Bij goed teamwerk horen waarden als: open kunnen communiceren, respect hebben voor verschillen tussen mensen, kunnen experimenteren, ruimte hebben om initiatief te nemen, het mogen delen van verantwoordelijkheid en elkaar iets gunnen. Veel organisaties bieden het tegenovergestelde hiervan. Er wordt ‘afgerekend’ op individuele prestaties, competitie wordt bevorderd, je mening geven is riskant, initiatieven worden gesmoord in regels en diversiteit is er ver te zoeken. Wie wil helpen bij teamontwikkeling zal dus ook de omgeving moeten bekijken. En als deze bijzonder onvriendelijk is dat is het kunnen omgaan daarmee misschien wel de eerste leeropdracht.

Ten derde: zijn mijn uitgangspunten verzorgd? Ik heb een aantal voorkeuren die ik graag bewaak bij het begeleiden van teams. Allereerst wil ik dat alle teamleden willen. Ik geloof niet in gedwongen leren. Dus als het team niet wil is het heel eenvoudig: dan wil ik ook niet. Verder houd ik niet van gedetailleerde plannen vooraf. Bovendien werkt het beter wanneer het team meestuurt. Ik onderzoek dus altijd hoeveel ruimte ik ‘mag’ openlaten. Ik vind het vooraf vaststellen van leerdoelen ook meestal onzin. Je weet vaak achteraf pas wat je wilde leren. Ten slotte werk ik het liefst met het hele team tegelijk, ook al is dat technisch niet altijd mogelijk.

Beoordeel jezelf

Het begeleiden van (trainings)groepen gaat niet iedereen even goed af. En het is zeker niet iets wat je voor de vuist weg moet doen: daar kunnen ongelukken van komen. Je begeeft je soms in de spreekwoordelijke wespennesten. En je werkt met echte mensen en met echte problemen. Als je een kluns bent word je er in het beste geval door de groep uitgegooid. Erger is het wanneer de groep dat niet kan, mag of durft.

Stel jezelf altijd de vraag of jij de geschikte begeleider bent voor dit team. Dit uitsluitend vanuit een dienend perspectief. Stel dus goed de grenzen van je competenties vast. Wees daarin open naar de opdrachtgever(s). Je kunt eventueel hulp inroepen, bijvoorbeeld op een bepaald kennisgebied.

Onderzoek ook de grenzen van je eigen opvattingen. Welke oordelen heb je over dit team? Vind je bepaalde teamleden leuk en andere juist vreselijk? Kun je achter hun product staan? In welke mate loop je het risico zelf afhankelijk te worden van dit team, in financieel of emotioneel opzicht? Bekijk de grenzen van de transactie. Is er bij deze begeleiding voor jou voldoende evenwicht tussen wat het je kost en wat je ervoor terug krijgt? Ik heb het nu niet alleen over geld, maar ook over energie, waardering, ontwikkeling, uitdaging en emotionele belasting of opbrengst. Als het je te weinig ‘oplevert’: niet doen. Het zal zich wreken.