Willen en kunnen

Taakvolwassenheid is een combinatie van motivatie voor de taak en het hebben van de nodige vaardigheden. Willen en kunnen dus. Willen en kunnen liggen soms dicht bij elkaar. Iemand die zich vaardig voelt heeft meer zelfvertrouwen, en zelfvertrouwen is een voorwaarde voor motivatie.

Leiders zijn taakgericht (sturen) en/of mensgericht (steunen). In verschillende combinaties levert dat vier stijlen op: van weinig naar veel taakvolwassenheid. De benamingen voor elk van de stijlen zijn in de loop der jaren in allerlei varianten opgedoken. Maar de aanduiding S1-4 kent bijna iedereen die met het model gewerkt heeft.

S1 – Instrueren – veel sturen, weinig steunen (ze willen wel maar kunnen het nog niet). Wordt ook opleggen genoemd. Je legt uit wat er moet gebeuren, maakt afspraken en je ziet scherp toe op de voortgang. Dit is een wat autoritaire manier van leidinggeven en je vindt weinig leiders die zeggen dat ze het leuk vinden om op deze manier te sturen. Toch kan het een zeer nuttige, heldere en duidelijke stijl zijn. Vooral als er niet zo veel tijd en ruimte is voor overleg. In doorgeschoten vorm wordt deze stijl kleinerend of belerend.

S2 – Overtuigen –veel sturen, veel ondersteunen (ze kunnen het niet en weten ook nog niet of ze het wel willen). Heet ook wel coachen of stimuleren. Deze stijl is mateloos populair. Iedereen wil graag coachend leidinggeven, zo lijkt het. In deze stijl blijf je de medewerker dicht volgen, je steunt hem en prijst vorderingen. Zodra er vooruitgang is, geef je meer ruimte. Het idee is dat medewerkers zo meer zelfstandigheid ontwikkelen: ‘Goed zo, zie je wel, je kunt het.’ Als het coachen te enthousiast gebeurt kan het doorschieten in betutteling en opdringerigheid.

S3 – Overleggen – weinig sturen, veel ondersteunen (ze kunnen het wel maar hebben weinig zin). Ook bekend als motiveren. Inhoudelijke sturing is niet nodig. Wel veel luisteren, vragen stellen en de medewerker prikkelen (verleiden) tot het nemen van verantwoordelijkheid. Dit is een stijl die teamleiders vaak gebruiken in organisaties waar veel professionals werken die door jarenlange reorganisaties en veranderleed hun lust hebben verloren. Wie in deze stijl te veel van het goede laat zien wordt soms een soort therapeut. Het gaat dan alleen nog maar om de mens en niet meer om de taak.

S4 – Delegeren – weinig sturen, weinig ondersteunen (ze kunnen en willen). Niet geheel terecht ook overlaten genoemd. Want ‘het’ overlaten wordt al gauw ‘aan je lot’ overlaten en dat is wat bijna niemand prettig vindt. Wie goed delegeert blijft wel degelijk ‘in de buurt’ en geeft aandacht. Delegeren is niet hetzelfde als blind vertrouwen! Vooral als het werk gelukt is, moet er even interesse en waardering zijn. Bij slecht delegeren wordt het werk over de schutting gegooid en voelt de medewerker zich verlaten. In dat geval wordt het laissez-faire (een term die volgens mij alleen nog in boeken wordt gehanteerd).

In de ogen van velen bestaan ideale teams uit louter S4-mensen. Taakvolwassen professionals die zelfsturing bedrijven. Met zelfsturing wordt bedoeld dat het samenwerken zelfstandig is en dat er geen chef nodig is om leiding te geven. De teamleden integreren het denken en het doen en er is minder bemoeizucht nodig van bazen en leiders. Er is veel geëxperimenteerd met teams zonder leiders of met roulerend leiderschap. Uiteraard met wisselend succes.

Inschatten van taakvolwassenheid

Bij het inschatten van de taakvolwassenheid van een team kun je uitglijders maken, zoals:

1. Veel leiders die met ‘zelfsturende’ of ‘restultaatverantwoordelijke’ teams aan de slag gaan, schieten te snel door naar de S4-stand. Uit angst om te veel te sturen laten ze te veel in één keer aan het team over. Zij nemen onterecht aan dat de taakvolwassenheid hoog is.
2. Bij het maken van de inschatting over taakvolwassenheid wordt vaak het hele team over één kam geschoren. Een teamleider gaat het hele team sturen op enkele individuen die de aandacht trekken. Ook dit is onterecht, omdat mensen sterk verschillen. De paradox is dat het geven van leiding aan het collectief eigenlijk een individuele aanpak vraagt.
3. Ook bij het maken van een inschatting op individueel niveau, zal er sprake zijn van stereotypering. Een eigenschap of een gebeurtenis tekent de hele persoon. Dus iemand die een keer geweldig zelfstandig en zelfstartend gepresteerd heeft, wordt door de teamleider in het hokje ‘taakvolwassen’ gestopt, terwijl de omstandigheden nu misschien geheel anders zijn.
4. En hoe bepaal je eigenlijk wat taakvolwassen is? Het gedrag van mensen is niet eenduidig te beoordelen. Iemand die een vraag om hulp stelt bijvoorbeeld, zou je afhankelijk van de context als heel volwassen of juist heel onvolwassen kunnen typeren.

Situationeel leidinggeven betekent dat de teamleider zijn stijl aanpast aan wat zijn team aankan. Dat lukt alleen, als de teamleider goed zicht heeft op de mensen die hij aan moet sturen; en dan vooral, op hun mate van taakvolwassenheid.