De praktijk laat meestal iets anders zien. Er zijn nauwelijks veranderplannen waar bewust met (het opwekken van) weerstand wordt gewerkt. Weerstand is op z’n best iets waarmee je ‘omgaat’ of iets dat beter ‘voorkomen’ kan worden. Wat zijn zoal de opvattingen over weerstand? Ga ik even ruig door de organisatiekunde, dan zie ik drie hoofdstromingen als het gaat om weerstand. Let op: de latere opvattingen hebben de eerste niet verdrongen, maar zie ik als uitbreidingen.
| Klassieke opvatting | Weerstand bestaat eigenlijk niet | Negeren of doorbreken. Er doorheen |
| Moderne opvatting | Het is een onvermijdelijk bijproduct | Voorkomen of verminderen. Er omheen |
| Postmoderne opvatting | Noodzakelijk ingrediënt | Optimaliseren en benutten. Erop af |
1. Weerstand moet je doorbreken
In de klassieke opvatting is weerstand eigenlijk niet bestaand. De werknemers doen gewoon wat de baas zegt op straffe van slaag (dat was in de tijden van Industriële Revolutie nou eenmaal zo), opsluiting of ontslag.
Volkomen achterhaald? Onlangs sprak ik een teamleider in een training, die vertelde dat zij een keer bij een verplichte cursus over prestatiemanagement is weggelopen omdat ze deze onzinnig vond en omdat er problemen in haar team speelden die dag. Haar baas heeft haar toen streng toegesproken en een ‘aantekening’ in het personeelsdossier gemaakt. Deze teamleider zei dat ze vanaf nu wel uitkeek om nog kritiek te hebben. Het bedrijf zat middenin een veranderprogramma waarbij medewerkers werd ‘geleerd’ om meer initiatief en eigen verantwoordelijkheid te nemen, maar dat terzijde.
De klassieke opvatting maakt dus vooral gebruik van dwang, instructie en voorschriften. Tegenwoordig zegt men wel dat de weerstand ‘doorbroken’ of ‘overwonnen’ moet worden. De klassieke opvatting is allesbehalve dood, zoals bovenstaand voorbeeld laat zien. Sterker nog: de economische crisis geeft veranderaars die wars zijn van ‘soft gedoe’ weer volop stem. Niet zeuren nu, we moeten er doorheen. Ik kan me voorstellen dat deze benadering handig is bij ernstige en urgente crises, als er oorlog dreigt en als je het je kunt veroorloven mensen te ‘verliezen’.
Overigens waren de arbeiders in de pre-moderne tijd niet altijd zo volgzaam en nederig. Er waren al conflicten en zelfs stakingen. Het verzet kon grimmig zijn, waarbij fabrieken werden ‘gesaboteerd’ (met de klompen, ‘sabot’ in het Frans onklaar gemaakt).
2. Weerstand als onvermijdelijk bijproduct
De moderne opvatting ziet weerstand als een onvermijdelijk bijproduct van verandering. De wortels van deze opvatting liggen in de Human Relations benadering uit het eerste kwart van de vorige eeuw. Het beroemde ‘unfreeze-change-refreeze’ (Lewin, 1947) is een typisch voorbeeld van deze opvatting.
Het is tegenwoordig heel gewoon om te zeggen dat verandering een constante is, dus ‘refreeze’ zou dan niet meer passen, maar in de praktijk is dit meer een excuus om constant alles overhoop te mogen halen, dan een aansporing om met elkaar te leren om verandering als een natuurlijke basishouding te zien.
Zelf ben ik geen voorstander van de constante verandernoodzaak, met alsmaar nieuwe ‘urgente’ uitdagingen. In organisaties worden mensen daar dus gek van. Vooral als de veranderingen mislukken, half afgemaakt worden of leiden tot het tegenovergestelde van wat beloofd werd. Mooier vind ik het als we verandering zouden kunnen zien als iets dat seizoenen kent. Na drukte, groei/snoei en beweging is er dan ook tijd voor bezinning, consolidatie en weer op krachten komen.
De klassieke opvatting valt weer uiteen in diverse varianten. Aan de ene kant van het spectrum wordt weerstand gezien als iets dat je moet voorkomen. Dit brengt veranderaars er bijvoorbeeld toe om hun programma’s meer participatief in te richten, omdat mensen nou eenmaal minder verzet plegen tegen iets wat ze zelf bedacht hebben. Aan de andere kant zie je veranderaars die vinden dat weerstand vooral een kwestie van onkunde/onwetendheid is. Je moet de verandering dus goed uitleggen, of zelfs ‘aan de man brengen’. Hier komen allerlei communicatiestrategieën in beeld.
3. Weerstand is noodzakelijk ingrediënt
De waarderende opvatting (je zou dit eventueel de postmoderne opvatting kunnen noemen) ziet weerstand als noodzakelijk ingrediënt van verandering. Weerstand heeft een functie, zowel voor de medewerkers als voor de organisatie. Voor individuen is het een logische bescherming tegen eventueel ongewenste invloeden van buitenaf. De eigen belangen worden bewaakt. Het is een onmisbare (re)actie van de psychologisch gezonde mens.
Ook het organisatiebelang kan ermee gediend zijn. Mensen met weerstand hebben noodzakelijke informatie voor veranderaars. Zij kunnen aangeven wat er fout kan gaan en waar gevoeligheden liggen. Niet zelden zijn vitale organisatieprocessen uitsluitend blijven draaien omdat medewerkers ‘ongehoorzaam’ waren en het op ‘hun manier’ bleven doen.
De uiterste consequentie van deze opvatting is dat weerstand absoluut noodzakelijk is. Zoiets moet je niet zien te voorkomen, want weerstand = energie. De veranderaars moeten weerstand optimaliseren; laat het conflict maar ontstaan, laat de tegenkrachten maar komen en werk ermee, speel ermee, voed het veranderproces ermee. Ik hoor deze opvatting steeds vaker klinken, maar in de praktijk is het nog erg lastig om daadwerkelijk de daad (of de niet-daad) bij het woord te voegen.
Toch maak ik me daar niet zo’n zorgen over. Omgaan met conflicten, dat kun je leren. En het is helemaal niet zo moeilijk om op een waarderende manier met weerstand om te gaan. Wie wil luisteren, wie aandacht en tijd wil nemen, zal merken dat er in de ‘weerstand’ inderdaad veel betrokkenheid en innovatiepotentieel schuilt. En wie medewerkers tijd geeft om te ‘rouwen’, te onthechten van wat er verdwijnt, zal merken dat er daarna weer energie kan ontstaan om opnieuw te verbinden. Een veel grotere zorg moeten we hebben over een fenomeen dat ik de laatste tijd vaker zie: de vrijwel volledige afwezigheid van weerstand.
De afgehaakte medewerker
Het is niet voor niks dat we de laatste paar jaren ‘medewerkersbetrokkenheid’ met stip op de HR-agenda hebben zien stijgen. Al jaren tonen (internationale) onderzoeken aan dat een groot deel van de medewerkers in meer of mindere mate ‘afgehaakt’ is. Het kan hem of haar niet zoveel meer schelen wat er met de organisatie gebeurt.
Angst voor verlies van baan en zekerheid kan mensen natuurlijk nog wel in beweging brengen, maar dit is nauwelijks nog bruikbare bouwstof voor een veranderplan met élan. Soms is er nog wel energie, maar is dat omgeslagen in veel en hardnekkig klagen. Als ik dit onderwerp aansnijd tijdens workshops of lezingen oogst ik steevast veel bijval. Afdelingen en organisaties die in deze toestand terecht zijn gekomen hebben vaak een lange historie van half gelukte veranderprocessen en van een aanpak die weerstand vooral zag als iets wat moest worden doorbroken of worden voorkomen.
We moeten ons dus misschien maar gelukkig prijzen met weerstand. De vraag is nu: hoe kunnen we het op een vruchtbare manier opwekken, herkennen, aanvaarden en ermee omgaan? Stap een is: er niet voor weglopen.
Zit je met een casus? Een lastige klus? Iets met je team of je rol als teamcoach of teamleider? Kom naar een online AmeA sessie, je mag alles vragen. Meld je aan! Het is van 10.00 tot 11.30. Kom wel op tijd, eerder weggaan kan.
Eén reactie
Fijn artikel! zo eens met het nuttige van weerstand. Ik leer graag manieren om teams (managers) te leren om weerstand in het team nog beter te kunnen gebruiken en te benutten.