Allereerst wil ik opmerken dat de modellen en termen die ik gebruik niet van mij afkomstig zijn. Ze komen voort uit de trainingen en coaching sessies van Martijn Vroemen van Teamchange. De relatie die ik leg naar Scrum teams is mijn interpretatie.

Scrum en teams

Wanneer organisaties starten met Scrum, is het vormen van teams het eerst wat ze doen. Logisch ook. Teams vormen namelijk het hart van Scrum. Soms wordt iedereen in één keer in een team gezet en soms gaat het stapsgewijs, maar het begint met teams. Zonder deze fundamentele structuur, geen Scrum.

Maar wat heb je dan precies? Is het gelijk een team? Of meer een groep mensen? Wat maakt dat deze mensen die bij elkaar zijn gezet (of soms ook vrijwillige basis zijn begonnen) zich een team kunnen noemen? Waarom is dat belangrijk?

Fases in team ontwikkeling

Wanneer een groep mensen bij elkaar komt, is het niet direct een team. Er is meer nodig. Ze hebben een gedeeld doel nodig. Bestaansrecht. Een “purpose”. Soms is dit door de groep zelf gevormd, soms krijgen ze een opdracht mee. Maar zelfs als het gedeelde doel er is, kun je dan spreken van een team? Alle individuen in dit team kunnen onafhankelijk aan deze doelstelling werken. Ben je dan een team? “Nee….”, hoor ik je denken.

Dit is wat veel mensen wordt aangedaan in organisaties. Anderen beslissen dat een groep mensen moeten samenwerken. Ze worden bij elkaar gezet en voilà: een Scrum team is geboren. Technisch gezien zou je dit een team kunnen noemen. Maar de vraag die je moet beantwoorden is: “Zal het werk dat deze mensen gezamenlijk doen leiden tot meer waarde, productiviteit en synergie dan wanneer ze individueel aan deze doelen zouden hebben gewerkt?”.

Ik heb het nu al over een doel en bestaansrecht. Dat is iets dat veel teams niet hebben. Ze hebben gewoon een stapel werk dat gedaan moet worden.

Dat is nu even ons uitgangspunt. Wanneer je naar teams kijkt, kun je een aantal verschillende fases onderscheiden. Vroemen gebruikt een model om hiernaar te kijken dat is gebaseerd op het werk van Katzenbach & Smith. Je kan hier meer lezen over de interpretatie van zijn werk.

Het doel van dit blog is niet om het model helemaal door te gaan en uit te leggen, hoewel dat waardevol kan zijn om allerlei redenen. De reden dat ik dit model laat zien is om je te laten nadenken hoe dat met (je eigen) Scrum team zit. Of Scrum teams in je omgeving die zijn gecreëerd, maar misschien nog helemaal geen team zijn.

Dat is ook niet erg. Het hoeft ook niet altijd een topteam te zijn. Misschien zijn ze al een volkstuin team, zoals Vroemen dat hier beschrijft. Ze hebben allemaal hun eigen stukje grond waar ze prima mee uit de voeten kunnen. Hun eigen specialisme. Ze werken onafhankelijk van elkaar en hebben hun andere teamleden niet nodig om hun werk af te krijgen. Als een ander teamlid zijn of haar werk niet afkrijgt, heeft dat niet of nauwelijks invloed op het eigen werk. Soms hebben ze wel last van andere tuintjes, als het onkruid niet goed is bijgehouden en overwaait naar hun tuintje. Ze zullen misschien uit dezelfde sloot het water halen en hetzelfde schuurtje gebruiken voor het gereedschap. Maar daar houdt het dan ook wel op met de afhankelijkheid van elkaar.

In een taak team zijn mensen meer afhankelijk van elkaar om hun werk te kunnen doen om hun doelen te bereiken. Ze zoeken verbinding, werken samen en helpen elkaar meer. Mensen in een team kunnen een opdracht krijgen om samen te werken, maar zullen dat pas echt doen als ze zelf dat besluit tot samenwerking nemen

Wanneer mensen worden gedwongen om een taak team te worden, zou het zomaar kunnen zijn dat ze een probleem team worden.

Dit is een heel belangrijk aspect om je te realiseren wanneer je werkt in of met Scrum teams en al helemaal als je de Scrum Master bent. Is het OK als mensen niet in een team willen zitten? Willen ze het zelf? Hebben ze daar een stem in?

Als je praat over high-performance teams (als er al zoiets bestaat), hangt daar iets mysterieus omheen. Er is synergie en cohesie. Vertrouwen. Het werk van twee is meer dan de som van hun individuele bijdrage. Dat is waar we vaak naar zoeken als we een team coachen of als we werken in een team.

Scrum Master en de (team)coach houding

Er is veel geschreven over de verschillende houdingen van de Scrum Master. Maar ik wil het hier specifiek hebben over de Scrum Master als team coach.

Het kan je als Scrum Master helpen als je nadenkt over hoe een team een team is geworden. Je kunt ze beter helpen om meer cohesie en synergie te bewerkstelligen. Dat maakt het team een veilige en leuke plek om te werken. Wees je bewust van het feit dat je er misschien wel achter komt, dat dit team helemaal geen (Scrum) team hoeft te zijn.

De drie C’s kunnen je helpen om het team meer tot een echt team te vormen: contact, contract en containment (Vroemen). Hierover in een andere blog later meer.

Samenvatting

Niet alle Scrum teams zijn gelijk een echt team. Dit wordt mogelijk veroorzaakt doordat:

• Ze geen gezamenlijk doel of bestaansrecht hebben
  en/of
• Ze geen afhankelijkheden hebben in het bereiken van hun doelen of het doen van hun taak
  en/of
• Ze geen stem hebben gehad in het worden van een team

De rol van de Scrum Master hierin kan zijn om deze zaken transparant te maken en het team te helpen in hun besluitvorming: wat gaan ze met deze informatie doen?

Laten we met respect omgaan met mensen, hun behoefte en mogelijkheden. Laten we ze niet gedachtenloos bij elkaar droppen en verwachten dat de Scrum Master het allemaal wel vlot trekt, zodat ze een topteam kunnen worden. Laten we mensen geen teams aandoen, maar laat teamleden meebeslissen in de keuzen die gemaakt moeten worden. Dat is een eerste stap naar een fantastisch Scrum Team!