Als we een team vergelijken met een levend organisme, dan zouden we een conflict tussen twee teamleden gelijk kunnen stellen aan hoofdpijn. Een kleine interventie kan soms werken als een pijnstiller: ‘vertel wat je dwars zit, geef elkaar de hand, vergeet het voorval, ga weer lekker aan het werk.’ Soms is het probleem dan opgelost, net zoals hoofdpijn kan verdwijnen om niet meer terug te komen. Maar als de problemen aanhouden, de collega’s zich ingraven en het conflict hun werk negatief beïnvloedt, of de sfeer op kantoor bederft, kan het nuttig zijn wat verder te kijken. Zijn er in het ‘systeem’ misschien diepere oorzaken aan te wijzen voor dit onvermogen om meningsverschillen samen op te lossen? Met andere woorden: is dit voortwoekerende conflict misschien het symptoom van een groter probleem?

De systeembenadering

Teamcoaches doen er daarom verstandig aan om kennis te nemen van Systemisch werken met teams. De systeemtheorie kent vele tradities en disciplines, en heeft toepassingsgebieden in vrijwel alle wetenschappen. De kern van de systeembenadering is dat er naar het grotere geheel wordt gekeken en naar de samenhang van de onderdelen van het systeem. De werkelijkheid wordt benaderd als complex, meerdimensionaal en dynamisch. Problemen hebben meestal dieperliggende oorzaken, en ‘oplossingen’ zijn vaak niet meer dan symptoombestrijding.

Sociale systemen

Sociale wetenschappers kijken naar sociale systemen, zoals de maatschappij, organisaties of  kleinere groepen. Een belangrijke toepassing zie je in de systeemtherapie voor gezinnen, waarbij het uitgangspunt is dat de criminele dochter geen geval op zich is, maar de zwakste schakel van het probleemgezin waarvan zij deel uitmaakt. In de Gestaltpsychologie (Gestalt = geheel), en alle varianten daarop, kijken therapeuten naar het geheel van gedragingen en gevoelens van een mens, en dus niet alleen naar geïsoleerde symptomen.

Systemisch werken bij teamcoaching

Ook in de organisatie- en veranderkunde hebben belangrijke systeemdenkers hun sporen nagelaten, zoals Peter Senge die systems thinking in de managementliteratuur introduceerde. In ons vakgebied is er aan de weg getimmerd door Bert Hellinger die eerst met familieopstellingen kwam, later gevolgd door organisatieopstellingen.

Mij spreekt het systeemdenken en -werken in teamcoaching aan omdat ik keer op keer zie hoe vruchteloos teamontwikkeling is wanneer je een enkelvoudige interventie op het team loslaat. Hoe vaak zien we niet dat er een teamstructuur over organisaties wordt ‘uitgerold’, die vervolgens niet tot daadwerkelijk teamgevoel, laat staan teamgedrag leidt? En wat te denken van het afserveren van een kennelijk zwakke teamleider, om later uit te vinden dat opvolgers nummer twee en drie dezelfde problemen tegenkomen? Diagnose én interventie zullen van een meer systemisch niveau moeten zijn om teams echt te ontwikkelen.

Nu is er met het systemisch werken, zoals je dat in talloze opleidingen, bij praktijkcoaches en in literatuur terugvindt, iets opmerkelijks aan de hand. Ten eerste valt mij op dat in ons vakgebied de systeemdenkers een nogal eenzijdige aandacht hebben voor relaties tussen mensen, hun gevoelens ten opzichte van elkaar en hoe zij zich positioneren in het ‘systeem’. Terwijl in een holistische benadering van, zeg, een team, toch ook aandacht zou moeten zijn voor allerlei andere factoren die van invloed zijn, zoals doelformuleringen, taakomschrijvingen, financiën, werkruimtes, informatietechnologie en de kwaliteit van de koffieautomaat. Nu zullen veel systeemdenkers zeggen dat ze daar heus ook aandacht voor hebben, maar in opleiding en literatuur gaat het daar in eerste instantie niet over.

Wat ik vooral waardevol vind aan de systeembenadering van teams, is dat je er oog door krijgt voor het grotere geheel, waarbij de context van het team belangrijk is, waarbij er een zichtbaar leven is in een team, de bovenstroom, en een meer onzichtbaar leven, de onderstroom en waarbij de samenhang van relaties en posities in het team onderzocht wordt als een krachtenveld.

Systemische basiswetten

Volgens de systeembenadering van Hellinger zijn er in elk systeem drie oerkrachten aan het werk, en zelfs onervaren teamcoaches kunnen met deze begrippen algauw aan de slag. Het gaat om binding, ordening en balans. Let op: systeemdenkers praten vaak over systemen alsof het levende, intelligente organismes zijn. Zo kan een systeem wensen, weten, zoeken, onthouden, pijn hebben en zelfs genezen. Een systeem heeft ook een eigen wijsheid. Als metafoor kan ik daar prima mee uit de voeten.

1. Binding – Alle leden van het systeem hebben recht op een plek. Als iemand wordt genegeerd of uitgestoten, of als iemand zijn plek niet neemt, dan raakt het systeem verstoord en zal het een nieuw evenwicht zoeken. Een belangrijke interventie van systeemcoaches is te onderzoeken of bepaalde elementen in het systeem erkend moeten worden, zodat het systeem weer ‘heel’ kan worden. In een team zou dit bijvoorbeeld een belangrijk persoon kunnen zijn die met veel narigheid is vertrokken. Niemand praat er nog over, maar de in de onderstroom is deze figuur pijnlijk aanwezig. Het team moet wat gebeurd is erkennen, zodat er goed afscheid kan worden genomen, het gebeuren een ‘plek’ krijgt en het systeem kan helen.

2. Ordening – Alle leden in het systeem hebben een natuurlijke positie ten opzichte van elkaar. In een familie is dat uiteraard bepaald door geboorte en partnerschap, maar in een organisatie of een team gaat het over hiërarchie, anciënniteit en expertise. Als de ordening verstoord raakt, dan ontstaat er onrust, onduidelijkheid, frustratie of angst in het team. Systeemcoaches spreken over verstrikkingen. Een eenvoudig voorbeeld is een team met een zwakke leider, waarin een teamlid ongevraagd (en misschien zelfs ongewild) de kar gaat trekken. Of denk aan een team dat uit twee teams is gefuseerd, en waarin nog geen helderheid is over waar iedereen precies ‘staat’. Teamcoaches kunnen hierin helderheid verschaffen met onder meer het doen van een opstelling.

3. Balans – Er moet in het systeem een evenwicht zijn tussen geven en nemen, vanuit de systemische behoefte aan gelijkwaardigheid. Geven en nemen gaat niet alleen over salaris of werkuren, maar ook over aandacht, zorg, steun, invloed, dankbaarheid tonen en vriendschap. In veel organisaties vind ik deze systeemwet trouwens tot op het bot verziekt door het invoeren van allerhande prestatie-stuurinstrumenten, balanced scorecards en urenverantwoordingen. Werknemers worden daar uitermate kinderachtig van en dat is systemisch niet gezond. Balans geldt trouwens ook voor (kunnen) ontvangen. Denk aan de secretaresse die nooit hulp vraagt of aanvaardt, en daarmee haar collega’s opzadelt met een ‘schuld’. Zie ook het kader over de emotionele bankrekening.

Teams zijn meer dan een verzameling individuen: het zijn, óók als de teamleden dat zelf niet zo voelen, netwerken van mensen die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. Systemisch werken met teams betekent dat je aandacht hebt voor het geheel van die relaties, zowel in de boven- als in de onderstroom.