Contact maken en houden
Je werk als teamcoach begint met contact maken. Het lijkt zo voor de hand liggend. Maar wie heeft niet meegemaakt dat een workshop of sessie begon met onpersoonlijke ‘huishoudelijke mededelingen’ of een ellenlange uitleg van het programma? Daarmee maak je geen contact. Contact is meteen de interactie in.
Contact maken is één, contact houden is twee. Het verzorgen van de aansluiting met het team vraagt constante aandacht. In het begin kun je dat met het team als collectief doen, maar gaandeweg zul je ook contact moeten maken met alle individuen. Ook – en juist – degenen die je niet zo aanstaan. Bij het aansluiten zoek je punten van overeenkomst, maar niet te veel. Juist vanuit het anders (durven) zijn kun je teams tot ontwikkeling verleiden. De behoefte om te veel aan te sluiten is echt een beginnersfoutje! En als je je professionele afstand verliest, raak je je kracht als werkzaam ingrediënt kwijt.
Het psychologisch contract
Direct na het leggen van contact ga je aan de slag met het maken van een psychologisch contract. Soms gevolgd door een formele offerte. Wat verwacht het team van je? Heeft het al een diagnose of kunnen jullie die nu gaan stellen? Met dit contract leg je het eigenaarschap voor de coaching vast. Je kunt niet coachen als het team niet wil!
Net als contact moet je het contract blijvend onderhouden en toetsen. Het contract is essentieel voor jouw werking als teamcoach. Als zij niet (meer) willen, ga dan niet duwen en trekken, energie erin pompen en oplossingen verzinnen. Leg de verantwoordelijkheid voor ontwikkeling steeds terug bij het team. Doe dit alsjeblieft zonder (passieve) agressie of teleurstelling. Het team beslist hierover, niet jij.
Containment en holding
Veiligheid is nodig om te kunnen leren. Maar: hoe veilig wil je het hebben? Veiligheid helpt, maar uitdaging ook. Zolang je binnen je comfort-zone blijft, zal wat je leert vooral in het verlengde liggen van wat je al weet. Aan de andere kant: het is bekend dat angst mensen misschien wel tot innovatief of onvermoed gedrag aanzet, maar vaker verstarring veroorzaakt. Schep een leeromgeving waarin het voor mensen veilig genoeg is om hun zekerheden even los te laten. Dit heet containment, een term uit de ontwikkelingspsychologie. Je schept een veilige ‘container’ waarin mensen kunnen verdragen wat ze ontdekken, meemaken, horen en leren. Waarin ze durven experimenteren en openstaan voor iets nieuws. Maar ook waarin ze kunnen loslaten, afscheid kunnen nemen of zich even kunnen laten gaan.
Jij als teamcoach zorgt voor die veilige container door te laten zien dat je weet wat je doet, dat je aandacht hebt voor de behoeftes van de groep en dat je niet van de wijs raakt als het lastig of emotioneel wordt. Maar ook dat je soms hardop moet nadenken als je het even níet meer weet. Als je dan gaat bluffen maak je het juist onveilig. Zorg ook voor een prettige ruimte waarin mensen zich thuis kunnen voelen. Maak afspraken over hoe je met elkaar omgaat. En uiteraard weet iedere deelnemer dat alles wat jullie doen, onder elkaar blijft.
Context – de omgeving en omstandigheden
Teams zijn systemen op zich, maar maken ook deel uit van een groter geheel. De organisatie, de maatschappij, het veld van klanten en concurrenten. Het is goed om de context van de coaching in beeld te brengen, niet alleen bij de diagnose, maar ook bij je interventies. Ik wil graag weten in wat voor speelveld het team werkt. Is de situatie grimmig, staat het voortbestaan van de organisatie ter discussie? Zijn er bedroefde cliënten, bedreigingen, of juist een zee aan kansen en mogelijkheden? Het is voor veel teams een openbaring om – door jou geholpen – de blik naar buiten te richten. Teams met gedoe hebben sterk de neiging om naar binnen te keren. Help het team om naar zichzelf te kijken, in relatie tot de context.
Diagnose – wat speelt er?
Een diagnose stellen doe ik samen met het hele team. Afhankelijk van de situatie kies ik een geschikte werkvorm. Dat kan een open gesprek zijn, of interviews in trio’s, een vragenlijst, een opstelling, een analyse van causale diagrammen of ik werk met beelden en metaforen. Natuurlijk is het samen diagnosticeren een interventie op zich. Het verkrijgen van inzicht is soms meteen al de oplossing. En toch zijn diagnose en interventie niet hetzelfde. Het is goed om regelmatig expliciet aan diagnose stellen te doen, en weg te blijven bij het trekken van voor de hand liggende conclusies of het kiezen van snelle oplossingen.
Interventies – doen en niet-doen
Je aanwezigheid als teamcoach is al een interventie, en soms is dat letterlijk alles wat het team nodig heeft. Aandacht, beschikbaarheid, en dan liever niet zoveel doen. Met hoe minder je toe kunt, hoe beter. Onervaren teamcoaches worden daar zenuwachtig van, want het lijkt alsof je geen waar voor je geld levert.
Goede teamcoaches beschikken over een repertoire aan werkvormen en modellen die ze met gemak kunnen inzetten op het moment dat dat nodig is.
Interventies kunnen gericht zijn op het vergroten van inzicht, en daarmee lijken ze op de diagnosefase. Denk aan het samen verkennen van teamrollen en van de onderstroom. Andere interventies zijn meer gericht op vaardigheden, zoals het voeren van een goede dialoog en leren feedback geven. Op emoties, zoals het uitspreken van conflicten en boosheid. Of ze gaan vooral over de teamstructuur, kaders, spelregels en procedures. Het verhelderen van teamdoelen is ook een (hele krachtige) interventie.
Bij het doen van interventies kun je planmatig te werk gaan of meer improviserend. Mijn voorkeur heeft dat laatste, zodat je flexibel kunt inspelen op de ontwikkeling en behoefte van het team. Maar je moet niet te veel gaan ‘dwalen’. Een beetje planning vooraf kan geen kwaad.
Reflectie – het team en jijzelf
Ik kan me eigenlijk geen diagnose of interventie voorstellen zonder reflectie. Toch is het goed om hieraan apart aandacht te besteden. Een diagnose zit wat meer in het toen (hoe is het zo gekomen?) en straks (wat willen we bereiken?), een interventie zit idealiter sterk in het hier-en-nu. Reflectie neemt daar doelbewust afstand van. Je zet de ontwikkeling als het ware even stil en kijkt naar hoe het gaat, wat er bereikt is en of je daar tevreden mee bent. Ook hier zijn weer enorm veel werkvormen en modellen bij te gebruiken.
Reflectie lijkt sterk op diagnose. Je kunt mensen vragen in de groep even in stilte over iets na te denken of iets op te schrijven. Sommigen vinden het moeilijk om te stoppen met kletsen. Juist voor hen is het goed om zich bewust te worden van ‘ik’ in de groep, en niet alsmaar met elkaar bezig te zijn. Reflectie kan ook thuis, met een huiswerkopdrachtje. Jij, de teamcoach, reflecteert ook. Hoe je het doet en hoe je het vindt gaan. Een ingewikkeld punt is daarbij hoe je aan informatie komt. Je kunt feedback vragen over jouw bijdrage, maar het risico is dat de groep het over jou gaat hebben, en niet over zichzelf. Ik vraag dan ook lang niet altijd directe feedback tijdens de coaching, maar vraag dat op een indirecte manier: wat vind je wel werken en wat niet? Of: hoe kan ik jullie nog beter helpen?
Het is ook goed om supervisie of intervisie te organiseren voor jezelf. Eigenlijk zou elke teamcoach een vaste intervisiegroep moeten hebben.
Het Coachwiel in het kort
Het Coachwiel in het kort: maak contact en zorg voor een contract; schep een veilige omgeving en verken de context van het team. Daarbinnen werk je met diagnose, interventie en reflectie, drie ‘tools’ die elkaar beïnvloeden en veronderstellen.
Zit je met een casus? Een lastige klus? Iets met je team of je rol als teamcoach of teamleider? Kom naar een online AmeA sessie, je mag alles vragen. Meld je aan! Het is van 10.00 tot 11.30. Kom wel op tijd, eerder weggaan kan.
Eén reactie
Het coachwiel vind ik een overzichtelijk en verhelderend overzicht. Een handig instrument voor de teamcoach als check of je goed op weg bent en als houvast voor analyse wanneer het ergens schuurt.